第三章  管理的基本方法论

Thefundamental methods of administration

 【教学目标】

识记

1．解释名词：目标管理、预测、决策。

2．正确叙述现代管理的基本方法论。

3．正确说出现代管理的各项基本原理和基本原则。

4．正确说出实施目标管理、预测、决策的基本程序。

理解

1．正确理解现代管理的各项基本原理、原则的主要观点。

2．正确理解现代管理的基本方法论。

应用

能正确选择运用合理的管理方法进行护理管理实践活动。

为达到预期的目标并最终实现组织的功能，各种管理实践都必须借助一系列科学、有效的手段和方法才能使管理职能得以落实，最终实现管理理论对实践的指导作用。因此，管理方法常常又被看作是管理理论与实践之间的桥梁和纽带。管理方法的掌握对于管理者而言十分重要，管理方法的选择常常会影响整个管理活动的成败，管理者在管理实践中使用的方法得当，往往能取得事半功倍的绩效，作为管理学的重要组成部分，在科学技术飞速发展的今天，对管理方法的研究和应用已发展到了一个新的高度，而管理方法也随之而发展成为了一门有着其独特的研究对象、研究目标的新兴学科。

第一节现代管理的基本方法论

方法是指实现预定目标的手段、措施。管理方法则是指为实现组织的目标而采取的手段和措施，是人们在长期的管理实践活动中形成并归纳、总结出的经验总和。

在管理者们长期的积累和运用的过程中，现代的管理方法已形成了一个有着坚实理论基础的理论体系，该力量基础除以辩证唯物主义、历史唯物主义等马克思主义的哲学体系作为认识世界、改造世界的最科学、最严密的理论体系外，系统论、控制论及信息论等理论也是其重要的组成部分。

一、系统论

系统论最早期、最完整的表达形式是一般系统论，一般系统论的基本思想是20世纪20年代初由美籍奥地利生物学家贝塔朗菲（L·VONBertalanffy)提出的，它是在对自然科学的研究基础上发展并形成的关于系统构成和发展、演化的规律的科学，系统论对于现代管理理论与实践具有相当重要的意义。

系统论的基础即是系统的概念及其基本特征。

（一)系统的概念   系统是由两个或两个以上的相互作用和相互依赖的、但又相互有区别的要素组成的、具有特定的功能、结构及其共同的目标的有机集合体。由该定义可发现，一个系统应该包括如下几个方面的内容：①要素，要素是指构成该系统的各基本组成部分，是由一定数量物质、能量及信息所构成的基本单位，系统均能分成两个或更多的要素，因此，不同要素间的组合便构成了不同的级别的子系统或分系统，但需要明确的是子系统、分系统与要素之间是存在着区别的，前二者已具备了系统的基本特征而要素尚未完全具备执业医师这些特征；②结构，结构是系统存在的框架，系统的结构是指系统内部的诸要素、子系统或系统之间由于相互作用、相互关系而形成的秩序、结合方式及比例关系等，因此，结构表明了该系统的存在方式，同时也是决定系统及功能的最基本的因素；③功能，系统的功能是指在一定的内部条件和外部环境下系统所具有的达到预定目标的能力，具体讲系统的功能就是系统具有的将投入转化为产出的作用与效率，应该说系统的结构与功能是相互联系的，结构是系统内在的、静态的存在方式而功能则是系统外显的、动态的表现形式。一般而言，系统的结构决定其功能而系统的功能却又能反过来影响其结构，因此，在研究系统的功能时就必须考虑到系统的结构情况；④环境，系统的环境是指存在于系统外部的、能影响其功能的各种因素的集合。系统的环境是在不断变化着的，而这些变化常常通过系统与环境的物质、能量和信息的交换而影响着系统的运行情况及其功能，当然系统的活动和功能也常导致系统的各环境因素的属性及状态发生变化。

（二)系统的特性  系统可以按照不同的分类标准进行分类。按系统的来源可将系统分为自然系统、人造系统及复合系统。一般而言，管理学所研究的组织系统均是复合系统，这些系统具有以下几方面的特性。

1．整体性   系统的整体性是指由于系统是由相互联系、相互作用的要素和子系统构成的有机整体，因此，首先系统的任一组成部分均不能离开整体而独立存在着，当然，当整体失去任一组成部分时也往往难以维持其完整的形态且保持其原有的功能；此外，系统的整体目标也是各组成部分共同努力而达到的总目标，这便不同于各组成部分分目标的简单线形相加；最后，系统作为整体存在时往往具有其各组成部分所不具备的功能和特性。

2．关联性  由系统的定义可发现系统并非是一些毫无相关的事物的简单的堆积和混合，系统的各要素或子系统是相互关联、相互制约的，而且还与外部环境同样相互关联和相互制约着，正是这种相互关联和相互制约的关系构成了系统并成为了决定系统功能的基本力量，也是系统整体性得以维持的前提条件。

3．有序性  系统的有序性是指系统在其结构、运动方式等方面表现出来的秩序和规律。系统的有序性具体表现为系统结构的有序性、运动的有序性和系统的发展变化的有序性等多种形式。

4．自适应性   系统的自适应性是指系统在外界环境和内部结构不断变化的情况下，保持系统正常而稳定的运作，使原定的目标不受到干扰和破坏的特性。

5．自组织性  系统的自组织性是指系统具备的能自我组织、自我完善的能力和特性。系统能根据环境的变化情况和系统目标的发展情况自动改变系统内部结构以适应环境的变化。

二、控制论   1948年，诺伯特•维纳（Nobert Wiener)出版了《控制论——关于在动物和机器中和通讯的科学》一书，提出了著名的控制理论，在该书中维纳指出控制论是一门研究机器、生命和社会中控制和通讯的一般规律的科学，其目的是研究动态的系统在不断变化的环境条件下如何保持平衡或稳定状态。

（一)控制的概念   “控制论”一词来源于古希腊文“操舵术”，其原意是指行船、掌舵的方法和技术，在柏拉图等希腊哲学家的著作中该词常常用以比喻为“管理人的艺术”，维纳认为“控制是为了改善受控对象的功能或促进其发展、获得并运用信息，并作用于受控对象的过程”。由该定义不难发现控制的基础是信息，而一切信息的传递均是为了控制，但控制又必须通过信息的反馈得以实现，信息反馈是指由控制系统将信息输送出去，再将其作用结果返送回来、并对信息的再次输出产生影响而起控制作用以达到预定的组织目标。

（二)控制论的基本组成部分

1．信息论  主要是关于各种道路中信息的加工、传递和储存的统计理论。

2．自动控制系统的理论   主要包括反馈理论，是指从功能的角度对机器和生物体中的调节和控制的一般规律的研究。

3．自动快速电子计算机理论  这是与人类思维过程相似的自动组织逻辑过程的理论。

（三)控制论中系统的主要特征

1．系统是有预定的稳定状态

2．从系统的内部到外部环境均存在着信息的传递

3．系统具有专门用以校正其行动的控制系统

4．为维持系统的稳定性，控制系统的控制作用是动态的

正如维纳所述，控制论的目的在于创造一种语言和技术，使我们有效地研究一般对控制和通讯问题，同时也寻找一套恰当的思想和技术，以便通讯和控制等问题的各种特殊表现都能借助一定的概念加以分类。控制论为多领域的科学研究提供了思想和技术，在多领域中得以广泛运用，而管理学更是控制论得以广泛运用的重要领域，运用控制论对管理过程进行分析和说明极大地提高了管理的绩效。但在管理活动中，作为管理职能之一的“控制”与控制论所言的“控制”有着相似之处，但同时也存在着明显的区别，前者是为确保组织目标及为此而制定的计划得以实现，管理者事先拟订标准对下级工作进行衡量、测量、评价并纠正其偏差、调整整个管理工作的过程。因此，管理的控制工作是一个完整而复杂的过程；而控制论中的“控制”究其实质是一个简单的信息反馈的过程，其反馈的信息往往是较单纯的。

三、信息论

信息论（information theory)产生于20世纪40年代末，由美国数学家申农（C E•Shannon)提出，1948年申农发表了《通信的数学理论》一文，他将概率测度、随机过程和数理统计的方法引入了通信理论，从而开辟了研究信息的新方法，也奠定了现代信息论的基础。

“信息”作为一个正式的名词的时间并不长，但作为人类生存所必不可少的元素，信息对人类的影响无时不在，而且随着科学技术的飞速发展和进步，信息的作用越来越明显，近年有学者已经提出信息也是生产力的说法，还有学者将信息与材料、能源一起列为了现代科学技术的三大支柱，认为信息对于现代社会的发展起着举足轻重的作用。

（一)信息的定义 信息在日常生活中是一个并不十分精确的词语，信息一般被看作是具有新内容或新知识的消息，它可以是消息、情报、也可以是新闻、知识、各种数据，信息又常常通过符号、信号等具体的形式表现出来，而信息所处的环境也不仅仅局限于传统的宏观系统了，不少学者提出微生态系统中也存在着物质流动、能量流动和信息流动，而微生态系统内部的信息传递、转换和调控主要是指由基因的传递而引发的，主要通过DNA、蛋白质、多糖、糖蛋白、糖脂以及物理信号、化学信号介导。

对于信息的描述也是多种多样的，管理学上一般认为信息是指经过加工、处理后对组织的管理决策、管理目标的实现具有参考价值的相关数据。

（二)信息的特征

1．信息具有非消耗性 

2．、信息能影响并决定着组织的生存

3．获取和使用信息需支付费用

4．信息具有极强的时效性

5．信息的加工方法具有多样性

（三)信息的作用 随着社会分工协作的不断发展和组织规模的日渐扩大，信息在管理活动中的作用也愈加明显，具体的作用可以体现在下列几个方面。

1．信息是进行管理决策的依据  众所周知，进行决策的正确性受着多种因素的影响，其决定性的因素即是对于未来即将选择的行为后果判断的准确程度，但对行为后果判断的准确程度无疑与决策者掌握信息的全面性、及时性和准确性密切相关，当信息掌握不够充分时，决策往往就失去了根本依据，常导致最终决策的失误乃至失败。

2．信息可为组织带来收益  信息是一笔无形的财富，能给组织带来极大的收益，但信息的这一特性往往不为人们所重视。由于信息准确而及时，使组织在进行决策时往往快速而有效，组织目标能随时追踪到社会的最新需求，自然为获取最大的效益提供了可能；而现代的信息技术的广泛运用又能大大缩短信息传递所需的时间，使工作效率和工作收益也得以大幅度提高，更为组织获取更大效益创造了条件。

3．信息是重要的资源  虽然信息看起来并非具体用于生产或消费的物品，但在现代社会中信息作为能增加国民财富、显著提高社会的生产效率和人民生活水平的重要资源已是毋须置疑的，现代管理学家们已认为信息与原材料、生产工具、能源和劳动力一样成为了主要的生产资源之一，因此，信息的占有程度与原材料等的占有程度均成为了直接影响着组织和整个国家发展的关键。

20世纪70年代后期，电子计算机开始逐步融入社会生活的方方面面，信息革命也发展到了一个新的阶段，信息论开始与系统论、控制论等结合，出现了“三论”融合的趋势。由于信息论主要研究的是信息的传输及相关问题、控制论研究的是如何运用信息以达到有效控制的问题，而系统论研究的则是如何利用信息实现系统的最优化问题，由此可见，这三种理论均以系统为研究对象，并均被要求以系统和信息的观念来处理各自的问题，信息作为其核心，始终贯穿于各自的活动中，促使它们出现了统合，出现了早期的信息科学，伴随着信息论的全面的广义化，信息论与诸多的技术性及理论性领域的多门学科出现了彼此交叉、彼此渗透，派生出了多门新兴学科、而信息论本身也得到了长足的发展并大量吸收了哲学、仿生学、人工智能科学等学科的众多学说，以申农的信息论为基础信息论已进一步发展成为了一门以信息作为主要的研究对象、以信息的运动规律为主要研究内容、以现代的科学方法作为主要的研究方法并以不断扩展人的信息功能为主要研究目标的包含了诸多新兴学科的综合性的学科群——现代信息科学，在现代社会管理实践中发挥着越来越重要的作用。

第二节    现代管理的基本原理和原则

管理既是一门科学，也是一门艺术，掌握了管理过程中存在着的一些基本规律、原理、原则和方法显然对于管理实践的开展具有极大的意义。

一、基本原理

（一)系统原理 管理的系统原理具有重要的理论地位，是现代管理学研究的重要成果之一。

管理的系统原理，就是运用系统论思想和分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理中的实际问题。管理的系统原理来自一般系统理论，要深刻理解和掌握管理的系统原理实质。首先应了解和掌握系统理论的基本概念和内容，才能将系统理论应用于管理问题的研究，进行研究时必须把管理的组织机构以及被管理的组织机构本看成是一个复杂的社会系统，一般将管理的组织机构称为管理系统，而被管理的组织系统则称为组织系统。

1．组织系统  现代社会的组织均是复杂的系统，具备自身特定的组织目标，能将输入转化为输出并达成系统的最终目标，产生一定的社会影响或满足社会的物质需求并获得相应的经济收益。组织系统的子系统包括如下集中不同的类型：①传感子系统；②信息处理子系统；③决策子系统；④加工子系统；⑤控制子系统。各子系统各施其职，具备各自的子目标而最终达成组织的总目标。

2．管理系统  管理系统又被称为组织指挥系统，是整个组织系统的核心，一般而言该系统由行政管理系统和职能管理系统两部分组成，管理系统又通过一定的结构和计划、组织、指挥、控制、协调等手段起到管理的作用并促进完成组织任务。

管理系统的结构是指管理系统中各组成部分之间的比例关系。管理系统的结构可按管理职能和管理层次进行分类，按管理的职能分类，管理系统可分为计划管理系统、组织管理系统、指挥管理系统、控制管理系统等不同的类型；而按管理的层次分类，管理系统可分为最高管理系统、中级管理系统和基础管理系统等3部分。

最高管理系统：最高管理系统也称战略管理系统，是管理系统的最高管理层次。其主要职能是从系统的整体性出发，管理和解决系统发展的战略性问题，保证系统能在环境不断变化的情况下继续生存并继续发展。

中级管理系统：中级管理系统也称组织管理系统或经营管理体系，该管理体系是为保证系统实现目标而组织实施最高管理系统决策方案的中间管理层次。

基础管理系统：基础管理系统也称技术管理系统或操作管理系统，该系统是管理系统最基础的层次，也是实现系统目标的具体组织者。

3．管理的系统原理

对管理者而言，运用管理的系统原理就在与应以系统的观念和系统的方法对组织活动实行系统的管理。以系统的观念看来，管理活动的实质任务就是协调系统内部各要素之间、要素与系统的整体之间、系统与环境之间的关系，以保证系统功能的实现和系统目标的达成。在管理的过程中应该把被管理的对象也看成一个系统来进行管理，这就要求要对组织系统的构成要素、结构、功能、环境等方面进行深入的分析和研究，从而确定具体的管理手段和方法。

   （二)人本原理   众所周知，搞好管理有着两种截然不同的管理哲学，即以“人”为中心的管理模式和以“物”为中心的管理模式，从西方管理学理论的发展史中不难发现有着以物为中心发展到以人为中心的演变趋势，而随着社会的不断发展和进步，以人为中心的管理模式已深入人心，并且取得了相当的管理成就，现代的学者们也因此而提出了管理活动中应该遵循的人本原理。

人本原理是强调管理活动中人的核心作用的原理，它是以现代人本主义为主要内容，强调在管理的诸要素中“人”是最重要同时也是最积极的决定性因素，人本原理认为管理就应该主要是由人进行的管理和对人进行的管理，因此，管理活动必须以发挥人的积极性、创造性和主动性作为首要问题，再运用各种科学的方法和途径，调动人的积极性、激发人的工作热情、充分发挥人在组织活动中的中心作用。

人本主义管理的观念已被大多数人所接受，但在不同的社会制度中，由于生产资料的占有制度不同，人本原理所发挥的作用也不尽相同。资本主义制度下，由于生产资料由私人占有，劳动者与生产资料的占有者之间存在着不可调和的尖锐矛盾，生产资料的占有者往往把工人与生产资料一样当作是获取最大利润的工具，即使在现代管理理念的促使下，在管理实践的过程中积极采用了一些调动工人积极性、激发工人的工作热情的手段和方法，也不能完全改变其利用工人创造更多剩余价值的根本目的和最终目的，因此，在资本主义制度下的人本主义管理模式并不能真正改变被管理者受剥削的社会地位、也不能真正发挥人的创造性作用。而社会主义制度实行生产资料公有制，这种制度为管理活动中能真正发挥人的主观能动性提供了充分的前提。

管理过程中运用人本原理时应该注意以下几方面的问题：

1．强调人在管理过程中的主导地位  管理的核心和动力均来自于人，管理活动的目标由人制订、计划的制订和最终的实施也必须由人完成，管理者是人而被管理者也是人，管理的其它对象包括物资、材料、信息、资金等也必须由人进行运作，因此，人在管理过程中的作用是无可替代的。

2．应根据人的特点做好对人的管理  首先应该采取积极有效的措施激发被管理者的工作积极性和主动性；其次，应合理地组织并使用组织中的相关人才，做到人尽其才；最后，管理者还应为被管理者提供良好的工作环境和工作条件以及必要的物质、精神以及权利方面的支持，使被管理者能真正充分发挥其聪明才智，最终协助组织达成预定目标。

3．创造和谐的组织人际关系  根据行为科学的研究报告，组织内部的人际关系是影响其组织目标实现的重要因素之一。要在组织中营建起和谐的人文环境就必须首先确立被管理者的主人翁意识和主体意识并着手改革传统的组织结构和管理方式，提倡民主参与意识，形成一种崭新的提倡全员管理和民主管理的管理方式。

4．积极做好组织成员的继续教育和培训工作  随着社会的进步和科学技术的发展，要充分发挥人的作用、不断提高人在管理过程中的重要性还必须提高人的自身素质和能力，接受终身教育的观念已逐步树立，远程教育、网络学习、实际工作中培训、工作范围的改变等现代教育手段和教育方式的革命性进步也为此提供了可能。

（三)动态原理 一切事物都是处于不断发展和变化的过程中，管理也不例外。从远古时代实践活动中萌发的管理思想到现代的管理理论，管理理论的发展历经了一个漫长的发展过程，而人、物、财、信息等管理对象处于随时变化的状态也决定了管理者进行管理实践过程的动态性，决定了任何管理活动都应该遵循的管理的动态原理。

管理的动态原理强调在管理过程中，在管理对象和外环境不断运动和变化情况下，应注意不断调整管理方法、选择适当的管理手段，以适应各种变化，最终实现组织整体和长远目标。在管理实践活动中重视管理活动的动态特性对于提高管理的针对性、有效性，适应社会发展的需要，克服呆板、一成不变的僵化的管理模式具有积极的意义。运用管理动态原理时，还必须强调运用辨证的观念看事情、学会辩证地考虑问题，认清事物发展变化的规律，为认清并把握事物变化的趋势、有的放矢地做好管理活动奠定基础。

（四)效益原理   最终实现一定的效益是管理系统的最基本目标和最终的目的。一般而言，效益包含经济效益和社会效益等两个方面，经济效益是指系统为社会创造的各种有形财富，而社会效益则是指利于国家、社会全局和长远发展的无形财富，经济效益是易于被人们认可和容易判定的指标，但作为无形财富的系统产生的社会效益却是人们在评估系统效益时极易忽视的，因此，管理的效益原理运用时便强调管理者在追求效益时，应该注意对经济效益和社会效益两方面均进行合理的评判，以真正体现出组织的效益。

此外，系统的功能之一就是通过管理能使最小的投入获得尽可能大的产出，即以最少的消耗获得最大的效益，因此，管理实际的本质也就在于有助于创造尽可能多的经济效益和社会效益，而为社会提供尽可能大的贡献。由此可见，只讲工作量而不讲实效的管理活动就是违背管理效益原理的管理活动，不讲效益的管理也就显得毫无意义。

二、基本原则

原则是指根据对客观事物的基本原理的认识，要求人们共同遵循的行为准则。管理原则就是管理者在管理过程中应该遵守的相关行为准则。

（一)整分合原则   整分合原则是指管理者在进行管理活动的过程时应把管理的过程当作一个系统，并将该系统放入动态的环境中进行分析，并从组织整体的角度把握环境、确定组织的整体目标，然后围绕组织的整体目标进行系统的分解、分工和落实，最后根据组织系统的整体规划和要求对各环节、各部门分散的管理活动进行协调和综合，靠整体的力量完成整体规划并达成组织总目标。上述管理活动的不同阶段具有不同的工作重点和工作内容，第一步是系统的整体设计——即所谓的“整”；第二步是在整体设计的基础上对任务和目标进行的分解和分工——即“分”；第三步是在分解、分工的基础上对总的组织目标进行的整体协作和综合——即“合”，等三个步骤，几个步骤相辅相成，完成了整分合原则的实施步骤。

   整分合原则在实际运用时要注意以下几点：

1．着眼于组织的长远利益和整体利益，进行系统结构与功能的整体优化，全面、系统、动态地把握并制订具有战略性的整体目标；

2．根据系统的整体任务、结构、功能形成合理的专业分工体系和组织结构，并进行管理任务和组织目标的合理分工，确保整体任务的落实；

3．以整体任务和目标的达成为标准，各部门协作达到分目标，对各分目标进行系统的综合与优化；

4．协调各子系统与组织成员之间的关系及分目标与总目标的关系；

5．应加强子系统间及组织成员间的信息沟通力度；

6．建立起有效的反馈机制和评价体系以保证活动不偏离组织总目标的要求。

（二)相对封闭原则 所谓管理的相对封闭原则又称为管理的相对闭环原则，是指管理者在进行组织管理活动时，必须把管理组织当成一个与外部环境有密切的物质、能量和信息交换，但其内部又有着相对稳定的结构和特定的工作任务的系统来进行管理。管理的相对封闭原理在一定程度上反映了管理系统及管理活动具有的相对独立的特性。

系统必须有区别于外界环境的边界和与外界联系的接口，正是由于系统边界的确定使组织系统得以从外部环境中相对独立出来而成为了一个实体，从而保证了系统自身结构和功能的相对稳定性；而接口又保证了系统与外界环境的联系，使系统结构、功能也同时受到外环境的影响。因此，系统具有一种相对的独立性，这是系统得以存在并不断发展的前提。

管理的相对封闭原则强调管理活动的过程中管理活动及各管理机构之间的相互制约、相互促进的关系。在管理活动进行的过程中除了为达到组织目标共同努力协作的定向力量外，组织内部还需要建立一种能保证组织系统及各组成部分的运动方向的约束机制，共同形成制订与完成的目标回路，以保证组织系统的存在和发展。

（三)能级原则 能级原则是以人为中心的管理所应该遵循的原则之一。

能是指物体所具有的做功的能量，而现代管理活动中能则是指人们从事组织活动和管理活动的能；级，在物理学中表示物质内部或系统内部的结构、秩序、层次等，而在管理活动则表示管理机构的不同环节和层次。人在组织活动中表现出的能力大小取决于其智力、体力等方面的差别，具体表现为不同的人在从事同种性质的工作时在同样的时间内完成任务数量上的差异以及在从事不同性质的工作时表现出的不同的速度和效率。显然，不同环节和层次上的管理人员所处的位置和所需要的相应的能力是不完全相同的。

管理的能级原则要求管理者在从事管理活动时，为了使管理活动稳定、高效，必须在组织系统中建立一定的管理层次，并设置各管理层次的管理职责和工作规范、标准，规定相应的管理任务、设置相应的管理权力，从而构建起严密、稳定的组织网络体系和组织管理结构系统，再按照组织成员所具备的不同的能力和素质，将把他们安排在适合的职位上，使之能充分发挥自己的能力。

管理的能级原则在具体运用时要注意首先构建起合理的管理机构、正确地配置适合本职工作的相应的人员并随时随着系统内部条件的变化和外部环境的变化及时调整组织的管理结构，以使组织适应新的形式和顺应各种变化，此外还要做到能准确评价人的能力、用发展的眼光确定人的能力、在实践中不断发掘和培养人的能力，按能力和专长配置人员，使其能力和专长与其岗位相匹配，真正提高管理水平。

（四)动力原则 管理的动力原则同样也是依据人本管理理论建立起来的。管理中的动力是指在管理活动中可导致人们的活动朝着有助于实现组织整体目标方向作有序的、合乎管理要求的定向活动的力量。

对管理动力的研究内容包括动力源和管理动力机制。动力源是指在管理活动中所有可能导致人们从事活动的人的种种需求；而动力机制则是指引发、刺激、诱导、制约管理动力源，使其所产生的动力始终符合组织目标方向的机制，具体表现为那些从事管理活动、组织活动的相应的规章制度、行为法则、成果效益考核及控制的指标或规定。

行为学家们的研究显示，动力源主要包括物质动力和精神动力，即人们为得到物质需求付出的相应行为的物质动力和以满足人类的精神需求为本源的、在追求精神满足时所付出的相应行为的精神动力两种。应该明确的是物质动力是动力源的基础，因为人类要生存首先需要满足的即是物质需求，而当人们的物质需求得到一定程度的满足时就会产生较高级的精神需求，精神需求与人的人生观、价值观、宗教观等密切相联，具有强烈、持久地支配行为的特征。动力机制则能将动力所产生的个人行为纳入实现组织目标的轨道上，使动力源的方向与实现目标的方向保持一致，有效消除或调整与目标相反或不一致的动力源；支持和鼓励既能满足个人需求又利于实现组织目标的动力源，制约和引导那些只能满足个人需求而与组织目标存在差距的动力，对于只满足个人需求，而对实现组织目标存在副作用的动力则应立即予以制止。

管理的动力原则指管理者在从事管理活动时，必须正确认识和掌握管理的动力源，运用管理的动力机制，有效地激发、引导、制约和控制被管理者在以满足需求为动力的种种行为，使这些行为聚集到完成组织目标的方向上，以保证管理活动有序、高效、持续地进行。

（五)反馈原则 管理的反馈原则是基于管理系统中信息反馈和反馈控制在实现组织目标中的重要作用而提出的管理实践的重要原则之一。管理的反馈原则是指管理者在进行管理时，为组织任务及时、高效地完成就必须及时了解并准确掌握系统外部环境的变化情况以及系统自身活动的进展程度，及时将系统的运行状态与已取得的结果与原目标进行比较，当比较发现存在较大偏差时就应该及时采取相应措施以纠正偏差、控制系统活动，确保组织目标的顺利达成。

按反馈原则实施管理活动时首先应该在系统内部建立起结构完备、功能齐全的信息反馈子系统，使之具备强大的信息收集、整理、分析、储存和传递等功能，现代组织中电子计算机及网络技术为实现信息反馈、控制提供了有力的支持；此外应根据反馈的信息实施及时而有效的控制，因为信息反馈的最终目的是发现偏差并通过控制系统及时纠正；而对于实施控制的人员则应该赋予其一定的职权，为其及时进行反馈、控制活动提供必要的前提。

（六)弹性原则 管理的弹性原则是基于系统内外环境变化的复杂多变的特性和组织系统的动态原理提出的。管理的弹性原则是指管理者在进行管理时，应仔细研究和认识系统内外环境间的联系，结合系统内部的结构、功能，深入分析和预测各种可能影响系统运行的因素，并使制订出的组织目标、计划、战略等均留有充分的余地，以增强组织管理系统的应变能力。

为增强管理的弹性可从增强组织的弹性及目标方案的弹性以及增强管理者随机应变、实施灵活多样的管理活动等方面着手。增强组织的弹性必须通过富有弹性的管理活动来实现，一方面应在管理职能的各个环节上尤其是关键环节上留有充分的活动余地，另一方面还应该提高管理系统各组成部分的素质和功能来实现组织的弹性；最后，增强组织弹性还可通过加强各组成部分的协作来实现。

此外，管理的弹性原则还可以表现为组织制订的目标、方案富有弹性，即管理目标和方案的制订时要充分考虑其必要性和可行性，目标不能过高或过低，均要留有余地并要根据不断变化的条件进行调整，防止一成不变的呆板、僵化的管理。

管理的弹性原则还强调管理者必须具备随机应变、处理非程序性管理问题的灵活的管理能力，这种能力被称为活的管理的弹性、同时也最具有能动性，而管理者这种灵活的管理能力必须通过深刻的理论学习、长期的实践锻炼才能获得的管理艺术，因此，管理者素质的提高才是实现弹性管理的最重要的条件。

（七)价值原则 价值原则是基于效益原理而提出的，价值原则是指在管理活动中，以价值规律去衡量组织活动的效率。而效率则是指投入与产出的比率，以最少的消耗获得最多的利益即所谓的最佳效率。管理获得的利益包括的具体内容和范围较宽，一般分为经济利益和社会利益两个方面，而投入则包括物质资源、财力资源、智力资源、时间资源等各项支出，在评价投入与产出的效率时就应该从以上各方面进行综合、全面的评估，以获得科学、合理的结论。

第三节    现代管理的具体方法

现代管理的方法随着人类管理经验的不断积累和先进技术手段的不断运用而日益增多，部分管理的方法在某些领域还出现了相互渗透、相互交叉的局面。有学者将管理方法分为方法论、基本方法和具体方法等不同的层次类型，管理的方法论是指研究和改造现实世界各领域的最根本的方法，反映的是自然界、社会和人类思维的最根本的规律；它与各行业、各部门都能通用的管理的基本方法有着显著的差异；而管理的具体方法则是指在某一类型或部门的管理活动中所专门使用的目标管理、预测、决策等具体的管理方法。

一、目标管理

（一)   目标管理概念  目标管理（Management by Objective，MBO)是20世纪50年代后西

方的企业界普遍实行的一种管理方式，该管理方法的特点是以“目标”作为一切组织管理活动的出发点，在开始管理活动之前首先确定目标，并保证一切活动的结果要以预定目标的完成程度为评价，目标贯穿于一切管理活动的始终。

关于目标管理的定义不少管理学家都进行了解释。

1954年，德鲁克首次在《管理的实践》一书中提出了“目标管理”和“自我控制”的主张，并在该书中指出“企业的宗旨和任务必须转化为目标”而管理者则通过这些目标对下级进行领导以保证总目标的达成。

1965年，奥迪奥思丰富了德鲁克关于管理的概念，指出①目标管理的方法适用于任何的组织；②目标管理是管理的出发点和终点，是一个动态的过程；③目标管理要求各级管理者在各自制订的目标水平上达成一致。他还提出了目标管理的定义“目标管理是通过组织的上级管理者和下级管理者共同确定组织的共同目标，并根据目标规定其主要的责任范围并利用这些目标指标指导该部门的活动并评价各成员做出的贡献。”

（二)目标管理的特点

1．目标管理是参与管理的一种形式   由于目标管理是通过上、下级间的协商，将组织总目标分解后逐级展开，由目标的实施者制定各自的目标并保证其以总目标指导分目标，使分目标保证总目标。

2．管理过程强调“自我控制”   德鲁克认为目标管理的最大优点在于使管理者能有效控制自己的绩效，使之更能充分发挥自己的聪明才智和创造性。

3．促进权利下放   组织的基本矛盾之一就是集权与分权的矛盾，而推行目标管理则有助于协调这一矛盾，并促进权利的下放。

4．有助于正确评价员工的绩效 传统的对员工的评价容易根据印象等定性因素进行评价，开展目标管理则有助于根据既定的目标体系正确评估员工的绩效。

5．有利于增强员工的满足感   由于目标管理强调将个人目标与组织目标密切结合，个人目标的完成对于组织目标的达成有着重要的作用，对于调动员工的工作积极性、增强员工的工作满足感、增强组织凝聚力均有着积极的作用。

从上述目标管理的特点极容易归纳出目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定并在工作中实行“自我控制”、努力完成工作目标的一种管理制度和管理方法。

（三)实施目标管理的程序   目标管理方法的应用范围很广，不同性质的组织活动进行目标管理的步骤可能不完全相同，但其基本的程序大体可以分为目标的制定；目标的实施和对目标的评价等三个阶段。

1． 目标的制定  目标的制定应由组织的高层领导制定出组织的总体目标，再要求其在直接的

下属以组织的总目标为依据与其下属就目标与考核标准等达成一致的意见并制定出建议性的中间目标，然后要求再下一级的主管以已制定的中间目标为依据，再提出建议性目标并通过协商确定下来，该过程不断持续直到基层岗位为止。

组织高层管理者确定的目标可以是定量化的、易于考核的数量目标，也可以是一些不适宜用数量表示的质量目标。一般而言，高层管理者面临的更多的是质量目标，但在实施目标管理的过程中应该注意考虑目标的可考核性，应尽可能详尽地描述该质量目标的特点并强调各部分的完成日期，使目标更具易于考核。

各级目标的制定是一个复杂、困难的工作，在制定的过程中应该充分注意一些问题，如高层管理者应对未来的组织发展及应该达到的目标有着正确的分析和判断；高层管理者不能自行强行制定目标再勒令下级员工必须完成；上级管理者应尽力激发下级的工作热情，使下级目标与总体目标保持一致并使不同层次的管理者均有足够的资源去实现各自的目标。

2． 目标的实施 当各级目标确定以后，主要的问题就是组织实施，将目标落实到具体的责

任部门和相应的人员，按照已制订出的目标规划指标和期限的要求，解决与实施目标相关联的问题，应该注意的是完成目标主要的依靠是实施者的自我控制而非上级的权威。目标实施的过程中以每一个环节的质量均对目标的准确性及绩效有着重要的作用，预期目标的达成与否也需要依靠目标实施的结果进行评价。目标实施时应该注意采取渠道多样、形式多样的的宣教活动，对目标管理的原理、原则和方法做好详尽的结实和宣传工作，使组织全体成员对目标管理的优点、开展原理、作用机制等有一个全面、深刻的认识，以利于目标管理活动的真正有效实行；此外，上级还应该根据各部门的具体目标和责任给予必要的资源、权利方面的保障，尤其是实施目标所必须的人员、物资和技术等下级完成既定目标的必要前提。

3． 目标的评价 应该根据各级制订目标的期限定期对各部门、员工的目标完成情况进行评

价，并以此作为部门、员工的奖金、惩罚及职位升降的重要依据。检查的方法应灵活多样，可采用自查、互查、上级专职部门检查等方式，应对每一过程的实施结果与预期的目标进行比较、分析，明确是否达到目标。对未能达到预期目标或仅仅部分达到目标者应该仔细分析其未达到目标的原因并立即采取必要的修正措施，以利目标的实现。

评价后还应及时总结出各自的经验或失败的教训并将其运用于下一轮的目标管理循环中，从而不断提高目标管理的作用。

二、预测

由于未来存在着多方面因素的影响而显现出一定的不确定性，而一个优秀的管理者则被要求能根据对客观事物变化规律的充分认识和自身的经验、事物过去、现在的状况推测出未来事物的发生、发展和变化的可能及其出现的概率，从而为计划的制订提供必要的前提，因此，预测对于管理者极为重要。

（一)概念

1．定义   简单地讲，预测就是指对未来事物的发展、变化的情况做出的推测，但这种推测并非是毫无根据的臆想，其依据则是预测者对于客观事物变化规律的正确认识。

从进行预测的依据方面而言，预测是一门科学，因为预测的过程有着不同程度的不以人的意志为转移的客观规律。但由于事物的发展和变化过程还同时受着多方未知因素的影响，这也就决定了在预测的过程中不仅要运用合理的假设、逻辑推理等科学的方法和手段，更要依赖于预测者本人的既往经验、预测者处理事件的倾向性、判断能力以及收集各种利于预测的能力等多种能力。因此，并非掌握和学习过预测方法的人均能对事件做出正确的判断，从这个角度而言，预测同时也是一门艺术。

2．特点

（1)预测是提高管理预见性的重要手段；

（2)预测是计划工作的必要前提；

（3)预测有助于管理者发现问题；

（4)预测在一定程度上决定了组织行动的成败。

3．分类   按不同的分类标准、预测可以分为多种类型。

（1)经济性预测  经济预测是指预测的内容涉及经济计划、规划、经济策略等方面。根据经济预测的影响范围又将其分为宏观经济预测和微观经济预测，应该说宏观经济预测和微观经济预测是相对的概念。

（2)技术性预测  由于技术对于组织的生存和发展的过程中起着至关重要的决定性作用，从技术的发展和进步中获得的经济和社会效益也十分明显，因此，技术性预测也更受到了管理者们的重视。

（3)社会性预测  随着人类社会的发展和进步，人类对于自然的研究日益深入导致了人类对自然界的影响和决定性的作用也更明显，国家工农业发展、政治、政策、人口增减、污染、自然资源的耗竭等社会因素对于社会和政策的影响越来越大，对社会的预测和政治的预见也更引起了人们的广泛关注，并在近年取得了较大的发展。

（二)预测的程序 不同类型的预测其基本的预测程序和步骤均基本相同。

1．确定目标  根据组织的需求，按组织的计划需要提出生产预测的目标，确定其对象和任务，提出基本的假设。

2．收集资料  应该根据预测目标的性质和需求有目的地收集有关预测的既往和目前的所有相关资料，包括科学、技术、经济、社会、政治、文化等方面的背景材料以及国内外同类预测研究的成果等。

3．选择预测的方法  近几十年来，预测的方法和技术发展迅速，一般将预测的方法分为借助数学模型进行预测、分析的定量预测法和定性预测法两大类，应该根据已确定目标和收集到的资料确定选择何种预测方法。

4．选择预测的数学模型  对因果关系的分析可以根据相关的经济理论、利用数理统计的技术建立起回归模型或计量经济模型；对时序的分析也应根据其主要的变化成分建立起相应的数学模型。

5．进行预测  将实际的数据输入数学模型进行系列运算并得出相应的结果。

6．评价并修正预测的结果  应将预测得到的结果与定性分析的一般结论进行对照，并对结果的置信区间进行评估和修正，以验证预测结果的可信程度。最后将预测的结果提交计划人员和决策者。

应该引起特别注意的是预测的上述程序是系统化的分析步骤，不能随意跨越或错漏任一步骤，以免影响预测结果的准确性。

（三)预测的方法 各种先进的预测方法的不断开发和运用大大提高了预测的准确性和科学性，而在预测方法的选择和具体的运用等方面则又与不同预测者本人的个人素质、经历、经验及其具备的不同能力密切相关，因此，预测行为被看作是科学与艺术的一种结合，具有二重性，而这种二重性在预测方法上体现得尤其明显。

预测的方法一般被分为定量预测和定性预测两种。

1．定量预测的方法 定量预测法往往借助各种数学模型进行预测分析，通常又将定量预测法分为时序预测法和因果预测法。

（1)时序预测法 时序预测法是指根据历史统计的数据时间序列，对变量未来的变化趋势进行的预测。时间序列的变化包括长期趋势变化、周期变化、季节趋势变化及随机波动，前三者的变化均可以运用指数平滑模型、移动平均模型、回归-滑动平均模型等不同类型的预测模型来进行预测；对于随机波动的变化往往由于其变化具有无序的特性，往往无法准确地对其进行预测，随机波动常被看作时间序列中的“杂质”和“噪音”，应尽量设法将其滤除。

（2)因果预测法 因果预测法是指根据事物间的因果关系而对变量的未来变化趋势进行的预测。因果关系是客观事物间普遍存在的联系之一，在相当程度上讲因果关系还是许多事物间的主要和决定性的关系，而影响事件发生结果的影响因子往往可能远不止一个，这就需要对这些多种不肯定的因果关系进行模型的构件、描述和预测。

因果预测的具体方法包括回归分析、计量经济学法及投入、产出法等多种类型，由于这些方法均采用了更细致、更全面的指标构建预测变量的数学模型，因此，一般认为因果预测法较时序预测法更精准，其运用的前景也更广阔。

2．定性预测的方法 在管理实际中有些预测对象的变化是以突变的方式出现的，单纯运用时间序列的变化趋势是无法对其进行预测的，这就需要采用定性预测的方法。目前，定性预测法中采用的最多的是专家调查法，由于传统的开调查会形式组织的专家调查法往往存在着迷信权威而随意放弃自己可能正确的见解、随大流或固执己见等明显的缺点，为避免这些弊端，20世纪50年代末，美国的兰德公司（Rand Corporation)就提出了一种直观判断型的定性预测法——德尔斐法（Delphimethod)，该预测法的主要特点是依靠专家、学者们的集体智慧和经验对需要预测的问题以不记名的电子邮件或信函的形式发出调查表，在一定的时间期限内由专家个人独自作出各自的推测，将专家反馈的预测意见进行综合、整理，通过归纳、统计后，在将调查得到的预测结果反馈给各位专家，请他们在重新考虑后再次独自提出各自的推断，尤其要求有着极端意见的专家作出详细的解释。如此循环，一般在四轮反馈后大多数专家的意见趋于集中，即可获得对某一事件比较一致的预测结果。

要注意的是德尔斐放并非强调必须以唯一的结论作为预测的结果而允许出现合理的意见分歧，这是与其他的预测法所不同的，但有不少学者则认为恰恰由于该法允许意见分歧就导致改法在可靠性方面的缺陷。

德尔斐适用于对下列情况进行预测。

（1)预测的事件难以用精确的定量预测法进行分析、预测；

（2)需要征求的专家人数较多且不宜开展面对面的讨论；

（3)专家较为分散，无法集中开会调查；

（4)避免权威影响及其他人为因素的影响。

三、决策

决策（decision，decision making)贯穿于整个管理活动的始终，有学者认为管理的过程就是管理者不断做出决策的过程，决策的正确与否往往直接决定着组织的兴衰成败，决策在管理活动中起着举足轻重的作用。

（一)概念

1．定义 狭义而言，决策是指决策者从若干个可行的方案中选择出最优方案的过程；从广义上讲，决策还包括了在做出最终的选择前进行的一系列的准备，因此，完整地讲决策是指组织或个人为了达到某个特定的目标，而在掌握充分的信息并对相关情况进行深入分析的基础上借助一定的科学手段和方法拟订并评估各种方案，并从中选出最优方案的分析、判断过程。

由该定义可以分析发现的特点如下，①决策应有明确的目的，即一个决策就是为了解决某个特定的问题或达到某一特定的目标；②决策应拟订若干备选的可行方案，“多方案抉择”是科学决策的重要原则之一，可行性也是各方案必须具备的；③决策的过程是对各方案进行分析、比较，每一个方案均有其利弊和优缺点，因此，选择最优方案必须对各方案进行全面、综合的分析和比较，以确定其优劣；④决策的最终目的在于选出最优方案，最优方案的结果应该是在保证组织的主要目标得以实现的同时又能使组织的其他次要目标得以最大程度的实现。

要注意，决策的主题可以是组织也可以是组织中的个人，不过组织决策最终也是以个体的形式进行的；而决策的过程可以是长期的也可以是短期的。

2．分类 根据不同的分类标准，决策可以被分为不同的类型。

（1)个人决策与组织决策

按决策者的性质可以将决策分为个人决策与组织决策。个人决策是指个人参与组织中的各种决策，而组织决策则是指组织为了一定的目标而对未来一定时期的活动做出的选择或调整。 

个人决策与组织决策在某种程度上讲是一致的，因为组织决策也必须依靠组织内的某些成员才能得以进行，且个人决策的结果往往能影响着整个组织的关系和活动的继续。而个人决策显然又与组织决策存在着明显的差别，个人决策往往是靠个人的直觉并在较短时间内做出的，但组织决策常常是有意识提出的、并通过有目的的信息和情报的收集，列出多种可行的备选方案，经过一定的正式的程序才能完成的。

（2)战略决策与战术决策

按决策对组织的重要性可将决策分为战略决策与战术决策。

战略决策是指有关组织发展的全面而长期的大政方针、政策方面的决策。而战术决策则是指在战略决策指导下的有关于具体实施方案和执行方案的决策。战略决策由组织高层管理者做出，主要解决组织“如何发展”、“向何方向发展”等大的方针性问题，战略决策做出后影响时间长、影响范围广、决策侧重于组织的整体发展，而战术决策则又组织的中层或基层管理者根据战略决策在执行过程中如何提高效率和执行管理活动的具体过程等较具体的决策。总体而言，战术决策影响范围较局限、影响时间相对较短、决策也更侧重于具体的执行性操作。

（3)程序化决策与非程序化决策

按决策的可重复程度将决策分为程序化决策与非程序化决策。

程序化决策是指在日常管理活动中的以相同或基本相同的形式重复出现而做出的决策，程序化决策又被称为常规决策或例行性决策。非程序化决策则是指在管理活动的过程中很少重复出现，往往无先例可供参考的决策，非程序化决策又被称为非常规决策或例外决策。

某些问题往往反复出现，其特点和规律均易于把握，决策时可以将这类的问题的处理方法相对固定，按照一定的程序进行处理，而对于那些极少重复的事件决策者往往主要依靠决策者自身的能力进行决策。

（4)确定型决策、风险型决策与不确定型决策

按决策后果的确定程度可将决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策等三种类型。

确定型决策是指决策者已完全掌握了各可行方案的全部条件，能够准确地预测方案的后果。风险型决策是指决策者对待决策的事件的部分条件已掌握，但还不能完全确定决策的全部后果，但决策的部分后果可根据既往经验和相关信息对其可能出现的概率进行估计，此时的决策带有一定的风险。不确定型决策是指决策者对待决策的时间可能出现的后果及其可能发生的概率均无法确定，决策完全依靠决策者本人的经验和直觉进行。

（二)影响决策的因素 决策者进行决策的成败受多方因素的影响。

1．人的因素 既然决策从定义上讲是人们作出决定的思维心理活动，那么决策行为就与决策者本身的价值取向、既往经历、对事件的感知能力、获取情报和信息的能力、看待风险的态度等方面的情况密切相关，决策者在这些方面的差异便直接导致了不同决策者在选择最优方案方面的迥然不同。

2．环境 任何决策都是在一定的环境中做出的，组织所处的外部环境、需求以及组织内部的人文氛围等均能不同程度地影响着决策者的决策行为。

3．既往决策经验 既往的决策行为在相当程度上影响着决策者进行的新决策，尤其是同一决策者面临同样或类似的决策行为时往往倾向于选择与既往相同的决策行为，而且由既往决策行为对组织已带来的影响和改变更是进一步影响了决策者的选择。

4．看待风险的态度 由于决策是人们基于对未来事件相关因素的预测而做出的行为选择，但现实事件发生的过程中往往有着无数不确定的因素产生着影响，人们对未来事件的预测往往与未来事件的真实情况存在着一定的差距，有时甚至是极大的差距，因此，可以说任何的决策都具有一定风险，而不同决策者对待风险的态度不完全相同，导致了不同决策者选择具有不同风险指数方案上的差异。

此外，组织的群体因素、决策的速度等均能对决策产生不同程度的影响。

（三)决策的程序   典型的决策行为是一个科学而系统的分析过程，可分为如下几个具体的步骤。

1．问题的提出 决策的第一步即是要求决策者在纷繁复杂的事件中找出亟待解决的关键性问题并认准问题的要害之所在，只有抓住了关键性问题的要害，所做出的决策的有效性才有了前提和保证。

2．目标的确定 在找出了关键问题和相关的要害后，还必须明确其合理的目标，适当的目标能最大程度地发挥决策执行者的积极性和主动性，确定目标时应该注意目标要尽量明确、具体和定量化，且具有时效性。

3．目标指标体系的建立   由于决策需要解决的问题往往不止一个，导致了可能需要达到的目标也往往不止一个，且每一个目标的具体评价指标也远不止一个，这就需要尽量减少目标的个数、剔除并合并必要心不大的目标，并按照不同目标以及各目标指标的权重将其重新进行排列，并注意对各目标进行协调，最终构建起一个合理的目标指标体系。

4．方案的拟订 拟订方案是建立在相关资料、情报的收集、整理、分析基础上而制订的为达到预定目标的具体实施手段和措施，各方案必须具备以下的特点：①具体、详尽；②可行；③可比。要注意的是进行决策必须拟订两套或两套以上的方案，才能保证决策的可选择性。

5．方案的评价   方案的评价是指对每一备选方案可达到目标的价值、可行性以及应变性等方面进行充分论证的过程。对每一套方案的准确评估能为最优方案的选择提供依据。

6．方案的选择 最优方案的选择是决策过程中的关键环节，同时也是决策者的能力、水平的体现，由于每一套方案均有着一定的根据和各自的优势，因此，所谓的最优方案并非在每一个方面都是最好的，只是在对其经济价值、社会价值和技术价值等方面进行全面评价后综合起来的“最优方案”，最优方案只能是相对的、有条件的，而且是在有限的、极其严格的限制条件下而言的。

一个最优方案应该具备以下特点：①最有利于达到既定的预期目标；②能最大程度地发挥组织的绩效；③易于实施；④各种可控制的影响因素均能进行定量或定性分析；⑤各种不可控制的影响因素也能大致估算出其可能发生的概率。

7．方案的实施 方案的最终实施是实现预定各项目标的关键，实施方案一般经过局部试验或预试验对预定方案的可靠性、可行性进行验证后，就可以进入全面实施阶段。但在该阶段应该注意的是要不断对方案实施的情况和不断出现的新情况进行分析和判断，并注意收集信息和情报，为修订实施计划和进行后一步的新决策奠定基础，也为方案实施的效果评价提供反馈意见。

【实例分析】

某三级甲等医院为全面提高医院的整体医护水平和在全省乃至于全国的知名度，通过一番对医院整体形式的调研和分析后，制订出了在“十五”期间的医院发展总目标，其中包括：社会效益、经济效益、医院的环境目标、新业务新技术的开发、获得科研经费数量数目、在统计源期刊上发表论文数量等多项分目标。但具体实施时，各职能部门纷纷反映日常工作太繁忙，都忙于收病人、看门诊，根本没有时间和心情进行新技术和科研，以至于整个医院的预期目标无法达到。

请问，如何让医院各部门更好地理解医院的总目标？

【参考文献】

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（罗羽)