第六章 领导
学时数：3学时
教学目标：
1.掌握领导的概念 、领导与管理的异同。
2.掌握权力性影响力和非权力性影响力的内容、作用、影响因素及如何使用。
3.熟悉领导的基本素质要求
4.熟悉各领导理论主要观点及其对管理的指导作用
5.掌握激励理论的主要观点
6.掌握激励理论在护理管理中的应用
7.熟悉冲突的分类、过程及其处理方法
8.掌握沟通的基本过程、方式。
9.熟悉妨碍沟通的因素。
第一节 概 述
授课内容：
1、介绍领导的概念和影响力。
2、详细分析和讲述领导者的权力性影响力和非权力性的内容、作用、和相互关系。
3、结合护理管理中的护士长、护理部主任标准引导学生理解领导的基本素质要求。
一、领导的概念和特征：
1．领导的概念：领导的概念是一个在历史中形成的概念。领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。该职能包含着下面三个含义：
（1)领导者一定要有领导的对象：领导者一定要与群体或组织中的其他成员发生关系，这些人就是领导者的下属，或者说是被领导者，没有被领导者，领导工作就失去意义。
（2)权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的：领导者拥有相对强大的权力，可以影响组织中其他成员的行为；而组织中其他成员却没有这样的权力，或者说其所拥有的权力并不足以改变其领导的地位。领导者在权力方面的优越性是领导工作得以顺利进行的重要基础。
（3)领导者对被领导者可以产生各种影响：领导的本质是影响力。领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。正是由于影响力的存在，领导者才能够对组织的活动施加影响，并使得组织或群体成员追随与服从。也正是由于被领导者的追随与服从，才能够保证领导者在组织、群体中的地位，并使领导过程成为可能。
领导：名词 担任一定高层职务的管理人员。
动词 管理者通过影响下属，达到实现组织和集体目标的行为过程。本章节所讲的领导既为动词的领导。
2、领导工作的实质：表现为三个方面，即
（1)同人打交道，处理好各种关系；
（2)同事打交道，决定各种事务，使管理活动正常进行；
（3)同时间打交道，掌握时间的进度，保持工作的高效率。
3．领导的作用：
（1)协调作用：协调组织成员的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。
（2)指挥作用：在组织的集体活动中，领导者通过引导、指挥、指导或先导活动，帮组组织成员最大限度地实现组织的目标。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。
（3)激励作用：调动组织中每个组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做出贡献。
4．领导与管理工作的异同：
（1)从职能上看，管理的范围大（维持秩序与运转)，而领导的责任大（指明方向与创新)，领导是管理的一个职能，领导行为是属于管理的范围；
（2)从岗位人员看，领导者必定是管理者，而管理者未必是领导者，要区别二者在管理过程中的角色与地位。
在理想的情况下，所有的管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、控制以及创新等。领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。
二、领导者的影响力
领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。
影响力:是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理行为的能力。领导者的影响力在引导下属完成工作任务中起着决定的作用。领导者的影响力可以是正式的，如护士长、科护士长、护理部主任在医院组织中是不同管理层次的领导角色，这是因为他们的管理职位伴随着组织正式授予的相应职权，使他们对下属具有影响力。领导者的影响力也可是非正式的，这种影响力不是来自外界，而是来自领导者自身的内在因素。
(一)领导者影响力的来源
影响力是领导者用以实现目标的手段。无论哪一级领导，必须借助于不同程度的影响力。根据国外研究学者报道，影响力来源有五种。
1．法定影响力 这是自主管理体系中所规定的正式影响力。这种影响力是因管理
职位而产生，是被组织、法律、传统习惯以及组织内外成员所接受和认可，从一般意义讲，法定影响力就是职权。护理部主任按者主管院长、院长的意图搞好护理队伍的培养和服务态度的提高，人事部门对违反医院规章的人员给予处分，是因为组织赋予了人事部门、护理部特定的职权，护士按照护士长要求值夜班，是因为护士知道护士长有责任和权力对本病房的班次作出安排；。
2．强制影响力 强制影响力指领导者通过精神、感情或物质上的威胁，强制他、服从他的一种影响力。如护士长对犯错的护士扣发奖金等都属于行使强制影响力。强制影响力是惩罚性的、给人以不良刺激，易引起下属怨恨和仇视，应谨慎使用。
3．奖罚影响力 指给予或取消他人报酬的影响力。举例：管理者对下属给予工资、
奖金和提升，以及安排理想的工作都属于行使奖励影响力。管理者控制的报酬手段越多，这些奖酬对下属来说越重要，其拥有的奖罚影响力就越大。
4．专家影响力 个人知识也是一种影响力，这种影响力来源于个人所掌握的信息
和拥有的专业特长。例如病人服从医生的医嘱，护士的护理指导。
影响力运用的选择关键在于管理者拥有的影响力类型和管理所处的情景因素。
(二)领导者影响力的种类
领导者的影响力按其性质可分为权力性影响力和非权力影响力两类。
1．权力性影响力及其构成因素： 权力性影响力是指领导者运用上级授予的权力强
制下属服从的一种能力。这种由外界赋予领导者的影响力对被领导者具有强迫性和不可
抗拒性。如护士长安排护士甲在他人生病时临时顶替值夜班，尽管护士甲心理上不愿
意，但行动上也只有被动 。权力性影响力由传统因素、职位因素和资历因素所构成。 ·
(1)传统因素：传统因素指长期以来人们对领导者所形成的一种历史观念，认为领
导者不同于普通人，使人们产生了对他们的服从感。这是由于传统观念赋予领导者的力量。
(2)职位因素：职位因素：权力因素的核心，因组织授权，使其具有强制下级的力量；职位越高，权利越大，其影响力就越强，任何人只要处于领导职
位，都能获得这种影响力。
(3)资历因素：资历指领导者的资格和经历。资历的深浅在一定程度上决定着领导
者的影响力。如一位有多年经历的护士长在一线管理职位上其影响力较刚上任的护士长要大。
以上三种因素构成的影响力都是由外界赋予的，而不是由领导者的自身素质和现实
行为所产生的，其核心是权力的拥有，所以称之为权力性影响力。
2．非权力性影响力及其构成因素 由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影
响力是非权力性影响力。它既没有正式规定，也没有合法权力形式的命令与服从的约束
力，但其影响力比权力性影响力广泛持久得多。这类影响力由领导者的品格、才能、知识和感情几方面因素构成。
(1)品格因素：一个人的品格主要包括道德品行、个性特征、工作生活作风等方
面。具有优秀品格和人格能力的领导者对下属会有较大的感召力和吸引力，因此其影响力也较大。反之，如领导者品格不高尚，不论其职位多高；权力多大，其影响力都会降低。
(2)能力因素：领导者的能力主要反映在工作成败和解决实际问题的有效性方面。
这是领导者影响力大小的主要因素。一个才能出众的领导者，不仅为成功达到组织目标
提供了重要保证，领导者成功的经历还能增强下属达到目标的信心，以此自觉接受领导
者的影响。
(3)知识因素：知识本身就是科学赋予的一种力量知识丰富的领导者对发展的信息掌握更
多，成功的可能性更大，对下属的指导有较大自由度，更易取得下属的信任和配合，由
此具有较大影响力。知识面狭窄的领导者工作上缺少与人沟通的共同语言，其影响力也
会随之降低。
(4)感情因素：感情是指人们对外界事物的心理反应。领导者与被领导者之间有良
好的感情基础，就能使下属产生亲切感，使下属与其心心相印，并甘愿为之奋斗。与下
属有良好感情关系的领导者，其影响力不是来自于强制性因素，而是来自下属一种发自
内心的服从和接受。
2、如何应用：
（ 1)减少权力性影响力，增加非权力性影响力
（2)对人的理解，包括理解人的心理与行为规律，懂得调动人的积极性与创造性。
（3)激励与鼓舞要素，激励是领导的一项重要职能。
（4)营造一种良好的组织气氛，有利于激励的贯彻执行。。
三、领导者的基本素质要求
1. 领导工作的目标要求
（1)不断鼓舞人们的士气；
（2)把握人们的工作动机，了解人们变化中的期望；
（3)注意社会环境对人的影响；
（4)进行合理安排，促使下属全力以赴的工作；
（5)综合运用经济的、行政的、法律的方法。“通过三个方面，达到一个目的”。既（1)通畅组织内外的沟通联络渠道；（2)运用适宜的激励措施与方法；（3)不断改进和完善领导作风与领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化)。
2、领导者具备以下基本素质：
(一)政治思想素质
坚持四项基本原则，为人民服务；有事业心与责任感；为人正直，不谋私利；生活勤俭，不搞特殊化；有正确的工作作风和工作方法，作为一名护理队伍的领导还要具备热爱护理专业。
(二)业务知识素质：领导者的业务素质按行业特点确定，包括自然科学、社会科学的基础知识和本行业的专业知识。如护理管理人员不仅要具备与护理专业相关的医学基础知识和护理专业知识，还要具备与管理工作有关的社会学、心理学、行为学、领导科学、计算机应用等有关的社会科学、人文科学和行为科学的知识。
(三)工作管理能力素质
护理管理人员的工作能力素质主要体现在：预测决策能力、组织指挥能力、协调控制能力、灵活应变能力，培养下属能力、人际交往能力、语言表达能力、改革创新能力、应变适应能力和管理时间的能力。
(四)个人身体素质
护理管理者，不仅要求具有健康的身体、精力充沛，在脑力方面还要求记忆良
好、思路敏捷、判断迅速，所有这些都是护理管理人员做到有效领导的基础。在目前的工作环境内作为一名护理管理者更要注重的心理健康。
第二节 领导理论
在本节内容中，我们将对特征领导理论、行为领导理论和情景领导理论进行讨论。
一、特征理论
特征理论(trait ttheory)注重领导者的特征要求，即从领导者的品德、知识、才能和身体诸要素制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导者和预测领导有效性的依据。
(一)爱德温吉赛利的研究
’ 美国心理学家吉赛利对他通过对美国具有代表性的306名中级管理人员进行研究来确定领导者的素质特征，同时采用因素分析法，对研究结果进行了处理，将领导特征按个性、能力和激励分为三大类，13个特征，并按各种特征在管理中的重要性分值进行排序，认为管理能力最为重要。能力特征包括监督管理能力、才智、主动性；个性特征包括自信心、果断性、与下雇员的亲和力，成熟程度；激励特征包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力、工作安全需要，对金钱奖励的需要。
(二)特征领导理论的优缺点：
优点：这一理论虽然开辟了对领导主体及其内在构成和原因进行研究的新领域，对研究领导者应具备那些基本的素质方面做出了贡献。
缺点： （1)用于表达心理特征的概念内涵不清，在实际操作中难以观察和测量，如成熟程度、主动性和自信心等，因此难以形成稳定的体系
（2)忽略了领导行为和环境条件对领导有效性的作用 特征理论没有把领导特征看作是一个与外界因素相互联系、相互制约的有机整体，忽视了实践因素对领导有效性，特别是因为在研究方向与方法上存在很大问题而最终以失败告终。
二、行为理论
这一理论的主要代表人物有勒温、布莱克和莫顿等。他们以领导行为为对象对领导活动进行动态的研究。认为领导的本质是一种影响力，领导者的领导行为与领导风格对组织行为及领导绩效的影响。这一阶段的主要成果有：领导行为四分图理论，三种领导方式理论，领导“连续带”模式，四制度领导模式，管理方格图理论等。
(一)领导方式论
领导方式理论认为，在领导行为中，有三种基本的领导方式。
1．领导方式的类型：
专制或独裁型（专权型领导)：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
民主集中型（民主型领导)：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
在实际管理工作，三种极端的领导行为并不常见，多数领导方式为混合型。
2．领导行为的四分图理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration)维度和定规（initiation)维度。
关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
例： 护理管理中护士长和护理人员搞好关系，以便于完成护理任务。
研究发现，根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规，高任务高关怀人的领导，比其他类型的领导更能使员工在工作中取得高效绩并获得工作满足感。
(三)管理方格理论
美国工业心理学家布莱克和莫顿于1964年提出管理方格理论(managedalgdd)并构造了管理方格图。该图以关心工作为横坐标，关心员工为纵坐标， 纵横交叉组成各种不同领导风格，方格图反应了5种典型的领导类型。
1 9.1任务型管理 这种管理偏重任务，对生产高度关心，虽能达到一定的工作效率，
但不注意人的因素，很少关心人，职工士气不高。
2．1．9乡村俱乐部型管理 偏重人的管理。与9．1型管理相反，这种类型的领导对人高度关心，为职工创造友好的组织气氛，而对工作不注意。
3．5．5中庸之道型管理 一般化管理。这种领导对工作和人的关心都不突出，一般化，工
作成绩和职工士气达到中等水平。
4．1．1贫乏型管理。对生产和人的关心程度都低，这是一种失败的管理。
5．9．9团队型管理 理想有效的管理。这种管理对生产和人都高度关心，上下关系协调，充分调动员工的积极性，任务完成出色，布莱克和莫顿认为这是最理想的领导类型，但较难做到，·应是领导人努力的方向。
行为领导理论虽在特征理论的基础上有较大发展，但存在着忽视环境因素对领导有效性影响。
三、权变领导理论
{一}费德勒的权变理论
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。具体影响领导效果的情景因素有以下三方面：
影响领导效果的三大因素：
（1)上下级关系：相互信任、尊重、喜爱、追随程度
（2)任务结构：任务的明确程度
（3)职位权力：
领导方式与情境权变的关系
对领导的有利性 | 有 利 | 中间状态 | 不利 | |||||
上下级关系 | 好 | 好 | 好 | 好 | 差 | 差 | 差 | 差 |
任务结构 | 明确 | 明确 | 不明确 | 不明确 | 明确 | 明确 | 不明确 | 不 明 确 |
职位权力 | 强 | 弱 | 强 | 弱 | 强 | 弱 | 强 | 弱 |
领导方式 | 指令 | 宽容 | 指令 | |||||
（二)情境领导理论
代表人物：赫塞---布兰查德。该理论认为领导成功取决于下属的成熟度以及由此确定的领导风格，下属的成熟度包括：工作成熟度和心理成熟度， 该理论将成熟度分成四阶段：
（1)M1型：能力低，动机水平低
下属既不能胜任工作，也不能被信任；
（2)M2型：能力低，但有工作愿望
下属虽有积极性但缺乏足够的技能；
（3)M3型：能力高，动机水平低
下属有能力却不愿干领导部门让干的工作；
（4)M4型：能力高，动机水平高
下属既有能力又愿接受工作安排。
该理论将领导风格分成四种：
（1)命令型：高工作----低关系；适用于M1型
（2)说明型：高工作----高关系；适用于M2型
（3)参与型：低工作----高关系；适用于M3型
（4)授权型：低工作----低关系；适用于M4型
领导对下属的控制：
第一阶段：对下属进行明确的指导
第二阶段：采取高任务（弥补能力不足)、高关系（明确领导意图)
第三阶段：采用支持性、非指导性参与式领导风格
第四阶段：享用“清闲”
模式图： 高
3高关系 2高关系
4低工作 1高工作
低关系 低关系
低
下属成熟度
不成熟 | 成熟 |
1．被动状态 2．依赖 3．少量行为方式 4．浅薄的兴趣 5．时间知觉短 6．附属地位 7．缺乏自我意识 | 主动状态 独立 复杂多样的行为方式 深刻、强烈的兴趣 时间知觉长 平等或优越地位 具有自我意识、能自我控制 |
如：对待刚刚参加工作的护理人员就应采用命令型，1---3年应用说服型，5年以上的对受过较好教育与业务训练，心理成熟度高的护理人员就可使用授权型领导方法。
总之，对不同成熟度的下属，应采取不同的领导方式，才能获得最为有效的领导。在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快地趋向成熟，把使用与培养结合起来，注重人力开发。
第三节 激励理论和应用
[学习要点]
1、叙述激励的含义
2、解激励过程和激励模式
3、了解需要层次理论和双因素理论并能够具体运用明确激励机制在管理工作中的重要一、激励概述
1．激励的含义：激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。
二、几种典型的激励理论
(一)马斯洛的层次需要论
1．层次需要论的一般概念及涵义 马斯洛认为人的需要是按一定层次排列的，人的行为动机是为了满足他们未满足的需要。
马斯洛的层次需要论提出了两个基本观点：①未满足的需要激励人的行为；②当某一特定需要最大限度满足时，高一层次的需要就变成主要的激励因素。每个人的行为动机在不同时间也是不同的，如人的需求、兴趣、价值观等都是随时间、环境的改变而改
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需求是分层次的, 由低到高 某一层次需求满足后,则不构成激励 某一层次满足后则上一层次需求显现 各层次需求是相互迭合的 |
2．层次需要论在管理中的应用：
(1)了解和分析护士的真正需要
(2)采取多种方法满足护士的需要
(3)注意满足护士物质和精神两方面的需要
案例：解放军第三军医大学新桥医院（重庆)
博士后张贤亮肾脏病研究方面很有造诣，在新桥医院的待遇也不差，但是他要求调苏州。新桥医院提出“人才培养目标及实施办法”，五年内投资150万元进行学科建设，张贤亮不走了。
(二)麦克利兰的成就需要理论
麦克利兰认为每个人都拥有三种需要，1、权利的需要2、归属的需要 3、成就的需要 。
1．成就需要论的涵义 ：把事情做得比以前更好，或比别人做得更好的愿望，这就是成就的需要。例如，有成就需要的护士希望在工作中负有一定责任，承担一定的风险，确认自己工作的进步与成就。有权力需要的人喜欢管理他人。这些人更希望在一个以竞争地位为主的环境中工作，他们最关心的是个人威信对他人的影响；有归属需要的人具有寻求友谊的动机，他们所喜欢的工作环境是合作型而不是竞争型，因为这类人期望一种双方理解的人际关系。
2．成就需要论在管理中的应用
A 有一个以达到既定目标为基础的奖励系统
B允许职工参与目标的说定
C对于有成就需要的人，强调他们个人业绩比强调小组成就更重要。
D重视在组织内建立反馈系统
E适当授权
(三)赫茨伯格的双因素理论
1、双因素理论的涵义： 激励因素是内在的因素，与职工的工作满意程度有关；而保健因素是外在因素，与职工的工作不满程度有关。
2、双因素理论的贡献：
（1)他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。
（2)满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
（3)要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
2．双因素理论在管理中的应用
(1)重视保健因素对护士情绪的影响
(2)重视激励因素对护士内在动力的作用
(3)建立合理的奖金分配制度
二、行为改造型理论
1．强化理论
(一)强化理论
1．强化理论的涵义 ： 强化理论认为激励过程就是修正行为的学习过程。对人的某种行为给予肯定和奖励，使这个行为巩固、保持和加强的过程，叫正强化。反之，对某一行为给予否定和惩罚，使之不断减弱或消退，叫负强化。
2．强化理论在护理管理中的应用
(1)应用正、负强化的作用，优化护理人员的组织行为
（ 2)尽量通过内部强化，来达到激励目的
(3)尽量应用正强化来达到修正护士行为的目的。
(二)归因理论
1归因理论含义: 一是研究行为的原因（内、外因)，二是研究成功或失败的归因倾向
该理论认为：人们把成功与失败的归因于何种因素，对以后的工作态度和行为和工作绩效有很大影响：
把成功归因于内部者：使人感到满意和自豪
把成功归因于外部者：使人感到幸运和感激
把失败归因于稳定因素：降低工作积极性
把失败归因于不稳定因素：可提高工作的积极性
2．归因理论在护理管理中的应用 :
(1)了解和分析不同护士对行为的不同归因，掌握他们的态度和行为方向。
(2)努力引导护士把过去的成功归因于他们自己的能力和个人的努力，增强他们的职业自信心，充分调动他们的工作积极性。
(3)改变护士对过去失败的消极归因，调动护士的主观能动性。
三、过程型激励理论
（一)期望理论
1。期望理论 涵义 期望指一个人在一定时间内要达到目标或涉及需要的一种愿望。该理论认为，当人们有需要，又有达到目的可能时，其积极性才会有效。激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积.代表人：美国心理学家布鲁姆
激励=期望×效价
2、在护理管理中的应用：
A强调期望行为和标准
B强调工作绩效与奖励的一致性
C重视员工的个人效价
2．公平理论（ equity theory)
创始人：公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的 。该理论认为：
基本思想：职工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，还要受其相对报酬的影响。 恼、不安www.med126.com、产生紧张心?自我诠释
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：
1.它与个人的主观判断有关。
2.它与个人所持的公平标准有关。
3.它与绩效的评定有关。
4.它与评定人有关。
有五种方式可减轻人的不公平感
（1) 实际改变自己的投入和报酬---少做工作
（2) 改变对投入和报酬的评价----心理平衡
（3) 改变对别人投入与报酬比值的看法----工作环境比较
（4) 选择另一种比较对象----比上不足，比下有余
（5) 走为上策----改变所处环境
公平理论在护理管理中的应用：
重视护士受到公平待遇的要求。
在按劳取酬的基础上，培养护理人员的奉献精神。
引导护士正确理解公平，它不代表大锅饭，而是体现贡献的大小。
总之：激励不是一个简单的因果关系，应该看到“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁结构的关系作为护理管理者应了解以下几个问题，并恰当应用好激励机制。
1．激励原则
物质激励和精神激励相结合的原则；
长远利益和眼前利益相结合的原则；
激励和约束相结合的原则。
2．了解职工的工作动机
职工要满足本身的需要；工作的质量、数量寻求承认；取得报酬。
3．几种主要的激励方式（物质激励、精神激励、民主参与、榜样激励、目标激励)。
物质激励：最重要的、最基本的、最普遍的。
精神激励：树立好的人生观、价值观、荣誉、奖励。
榜样激励：用先进人物的事迹激励职工工作的积极性，领导者以身作则。
参与激励：不断的参与管理、意见。
目标激励：有明确的目标，职工有干劲。
第四节 冲突
一、冲突的一般概念：
冲突指群体内部个体与个体之间、个体与群体之间存在的互不相容、互相排斥的一种矛盾的表现形式。
冲突是一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
三、冲突的基本过程
冲突的过程一般包括四个阶段：潜在对立阶段(potentialoppositionstage)、认知与个人介入阶段(cognitionandpersonalizationstage)、行为阶段(behaviorstage)和结果阶段(outcomestage)。
(一)潜在对立阶段 ·
双方潜在对立是可能产生冲突条件的酝酿阶段。
1．由沟通引起的冲突
2．由结构因素引起的冲突
3．个人因素
(二)认知与个人介入阶段
随着第一阶段各种潜在冲突条件的具备和酝酿，并进一步发展，引起挫折并被人知觉，冲突便产生。 。
(三)行为阶段
在这个阶段冲突采取了外显的对抗形式，外在冲突的形式多样，可以是温和间接的语言对抗，到直接的攻击甚至失去控制的抗争或暴力。
(四)结果阶段
当冲突发展到外显对抗阶段后，就会产生一些结果。这些结果可以是促进组织或小组目标实现，属建设性；也可以是阻碍小组实现目标，降低小组效绩，属非建设性或破坏性。三、冲突的类型
㈠建设性冲突：
1、概念：指支持小组实现工作目标，对小组工作绩效具有积极建设意义的冲突。
ex：讨论护理方案、诊治方案。
2、特点：
①双方都关心实现共同目标和解决现有问题。
②双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心。
③双方争论是为了寻求较好的方法解决问题。
④相互信息交流不断增加。
3、积极作用：
①易发现问题，采取措施及时纠正。
②促进公平竞争，提高组织效率。
③防止思想僵化，提高组织和小组决策质量。
④激发员工创造力。
㈡非建设性冲突：
1、概念：指阻碍小组工作达到目标，对组织和小组效绩具有破坏意义的冲突。
2、特点：
①双方极为关注自己的观点是否取胜。
②双方不愿听取对方意见，而是陈述自己的理由，抢占上风。
③以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时常发生。
④互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止。
3、消极作用：
①对组织和小组发展起消极破坏作用。
②人际关系紧张，削弱小组战斗力。
③破坏组织协调统一，阻碍组织或小组目标实现。
判断冲突性质的依据是冲突是否促进小组目标实现。
四、冲突的处理
㈠解决冲突的一般技术：首先分析冲突，然后选择方法，分析原因核心，发展阶段、性质，双方对待冲突的态度，选择的意向、行为。
攻击者
对冲突的角色分析：参于者 妥善者
煽动者
㈡通过谈判解决冲突
目标：尽量维护自己利益的同时，将双方关系保持在最好水平。
1、采取一种对大家都利的解决方法。
2、以试图改善双方关系和增强双方合作能力为基本前提，使双方从建设的角度处理冲突。
3、对不同谈判对象采用不同的谈判方式，如：对家庭成员、上下级、同事、 人。
㈢护理管理者处理冲突的策略
1、充分认识冲突的不可避免性，不是所有的都是坏的。
2、从让护士自己解决问题的角度来help them，帮助them，明白沟通的必要性，让他们知道，你信任他们解决分歧的能力。
3、亲自处理时，牢记：信任与合理，学会倾听。
4、找原因，找根源。
第五节 沟www.med126.com/Article/ 通
课堂目标：
1．解释沟通的基本过程、方式。
2．解释影响沟通的因素。
沟通的概念 作用
1概念：沟通是指人与人之间的信息传递和交流。
2．沟通的作用：
（1)使组织中的各类人员（主管人员、下级人员、新来人员)认清形势；
（2)使决策更加合理有效；
（3)稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
3、沟通的原则与方法
1．沟通的原则：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织运用性原则。
2．沟通的方法：（1)发布指示，A)指示的含义要准确，并且具有强制与约束力；B)指示的方式方法，包括指示舒畅一般的或是具体的、是书面的或是口头的、是正式的或是非正式的；（2)会议制度，是正式沟通的重要形式，可以使与会者公开得到信息，可以集思广益，共同了解情况，并认真地思考研究，对行为是一种很好的约束；（3)个别交谈，容易相互信任，对信息的理解比较深刻。
4、沟通联络的障碍与控制
1．沟通联络的障碍：包括主观障碍、客观障碍、沟通联络方式的障碍。
2．沟通联络的控制：主要包括信息收集过程的控制、加工处理过程的控制、信息传播的控制。
5、沟通方式：
（一)沟通方向
沟通可以垂直或横向进行。垂直沟通可进一步分为下行或上行沟通。
A．垂直沟通(verticalcommunication) 垂直沟通是指团体或组织中在高、中、低各管理结构层次之间进行的信息传递。
下行沟通的主要弊病在于：信息在从上到下的传递过程中可能被层层过
滤，从而影响信息的准确性，补救措施是组织健全的反馈系统。
由下属向上级进行的信息传递过程叫上行沟通(upwardcommunication)。
B．横向沟通．(1ateralcommunication) 横向沟通是指组织结构中同一层次的部门或人员之间所进行的信息传递和交流。
(二)沟通网络
信息传递的通路称为沟通网络(communication networks)。沟通网络可以是正式的，也可以是非正式的。 ·
1．正式沟通网络 指组织内由管理层次或工作关系形成的信息传递渠道。常见的正式沟通网络有链式、轮式、环式、全通道式
链式沟通是一种单一途径的垂直沟通，这种垂直的链式沟通反应了组织内管理层次职权的从属关系。
轮式沟通是一位主管与其他多人之间的沟通，沟通方向通常都是垂直式的。其最大特点是有中心人物，其他成员都给他提供信息，以便他了解、汇总全局情况，并能迅速地把自己的意见和决定反馈出去。
全通道式沟通是指沟通圈内所有人之间进行的信息交换，这是一种不具层次结构开放式沟通途径，任何人都能与其他人直接交流，群体成员间相互交流解决问题，这种网络民主气氛浓，能满足人体的心理需要，提高士气。
2．非正式沟通 正式沟通渠道以外的信息传递为非正式沟通，又称小道消息或传言。
特点：
*在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是当下人们关注的焦点问题。
*小道消息有时传播的是正式沟通渠道不愿意传播、有意不说开的信息。
*由于个人化和灵活性，小道消息传播速度往往比正式沟通网络快得多。
*很多人认为它比正式沟通网络传播的信息更可信
*小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论得越多。
本章小结：本章介绍了领导的概念、领导的功能、领导的效率、领导的类型等基本概念，重点讲授了领导的本质是领导者的影响力，其中包括权力性影响力和非权力性影响力；领导工作具有基本的工作原理或基本规律，如领导的指明目标原理和统一指挥原理等；领导的素质论包括领导者个体的素质和领导班子的群体结构；领导的行为理论包括领导的四分图理论、领导方格理论、PM理论、领导的权变理论等；领导的方法包括领导的基本方法、传统的领导方法、现代的领导方法等；领导的艺术包括待人的艺术、用人的艺术、决策的艺术、提高工作效率的艺术等；领导的激励论既包括西方的内容型激励理论、过程型激励理论，以及护理管理中的激励原则、工作动机、激励方式等问题。本章还介绍了冲突的种类及如何处理冲突，沟通联络的一些基本理论、沟通方式、方法正式沟通和非正式沟通组织内部的沟通可因其途径的不同而分为正式沟通和非正式沟通。现代护理管理者应该清醒地认识到非正式沟通是客观存在，要正视其存在，正确引导，使其发挥重要的作用；加强与公开正式沟通系统，正本清源；用事实说话，做好管理工作；活跃组织内部的工作和生活，防止闲散与单调；作好真正意义上的领导。
